促销是企业应对竞争、扩大市场、争夺顾客、树立形象的基本营销手段，促销流管理也就成为了企业营销的重要管理职能。
　　
　　促销流管理体系是8S营销模式的基础要素之一，是市场营销系统中投入资源最多、市场竞争力最强、运作风险最高的核心要素，也是市场营销价值创新的主要方式。一谈到促销，我们就会联想到广告宣传、人员推销、公共关系、销售促进、直效营销等方式的组合策略与方案实施等，但在这里，我们跳出常规的促销策划与实施过程，从营销战略的高度，立足于促销定位、促销力度、促销流组织力、促销流管理力等四个要点来系统俯视、深析企业的促销流，为企业促销流的整合、优化与提升提供一套科学实用的分析方法和工具。
　　
　　一、企业战略决定促销定位，促销定位决定促销组合策略
　　
　　促销是企业营销活动中最活跃，也是最能体现战略意图的营销要素，需要解决“什么样的产品，在什么样的市场，卖给什么样的消费者”的战略问题。但在实际操作过程中，市场营销人员甚至企业决策者自身为了追求现实的销售目标，把促销做成了“市场上什么最好卖我就卖什么”。这种思想主导下的促销组合策略往往在执行过程中被千变万化，营销战略的主导作用也在无形之中被肢解得支离破碎。

　　企业在制定营销战略时，需要有的放矢地进行产品定位、市场定位、消费者定位，这是企业开展营销活动的根本基础。促销活动的实施也要根据以上三个定位来确定产品结构组合定位、细分市场组合定位、细分消费者组合定位，再在这个三个组合定位的基础上结合各个区域市场的特点，进行促销组合策略的制定，这样就可以合理做到“万变不离其宗”，实现与营销战略的有效对接。

　　以娃哈哈为例，营销战略为定位为：全国市场大众消费饮料知名品牌。产品定位为：饮料全品项开发。市场定位为：农村包围城市，以三、四级市场为主兼顾全国一、二级市场。促销定位为：以大力度的广告集中投放(以10％的销售费用用于促销，集中投放央视和卫视)。
　　
　　二、企业资源决定促销力度，促销力度决定促销组合策略深度与宽度
　　
　　企业资源的多与寡决定了促销力度的大与小。现在已不是“人有多大胆地有多高产”的时代，需要企业从能力和战略上进行思考，在促销力度上避免短视行为和冒进思想，谨慎看待由促销带来的短期市场效果，防止超过自身能力的促销活动，否则“杀敌一千，自损八百”，使自己陷入困境。

　　由于不同行业或企业所处的市场环境，产品特性以及企业实力的不同，促销费用也不同，往往企业自身也难以很好把握。总体上可遵循两个原则，一是将企业资源状况、市场地位、产品特性、竞争情况综合加以考虑，确定促销力度的边界；二是促销费用支出对重点产品、重点区域、重点终端进行倾斜，合理调配，避免均衡发力，在突出战略意图的同时，保证企业资源、促销力度、企业经营收益三者之间的有机平衡。

　　具体的控制方法与步骤如下：根据销售百分比原则确定年度促销费用的额度，尺度应在企业可承受的最大范围之内；在促销费用的调配上，应对重点产品与市场进行重点投入，至少应确保有竞争对等能力，若总体资源确实不足，就应适当减少重点产品品种或重点市场的范围；对于常规性产品或非重点市场进行适度投入，量入为出，满足基本运营维护的需要即可；在促销费用合理分配的基础上，需要对已制定的促销组合策略进行优化，明确促销的宽度与深度；在明确促销的宽度与深度后，再来有针对性地制定相应的促销方案，这样制定出的促销方案就会过多偏离企业的实际情况。

　　还是以娃哈哈为例，总体促销费用以销售额的10％计，主要分配为：高空媒体广告宣传；分销渠道促销；地面市场终端促销。又按季节分轻重：春节前后加大媒体宣传；旺季前后加大渠道促销；夏季加大终端促销。再按区域、产品定宽、深：常规区域常规促销；常规产品常规促销；重点市场重点投入；重点产品重点投入。简单的数字复杂算，有效的资源合理用，最终做到了市场、渠道、企业三得利，促销利益有序分配，促进了企业的健康成长。
　　
　　
　　三、企业促销流组织力是促销策略是否能够有效落地的关键
　　
　　中国很多企业并不缺少促销方案的创新能力，在促销方案执行过程中往往会出现许多问题，如：促销活动开始了，但促销物料还没到，促销活动搞到一半，产品跟不上了；促销活动准备差不多了，费用还没批不来；促销活动搞完了，促销物料还有一半存在仓库里等等。问题产生的根源都在于企业的促销组织力过弱，再好、再多的促销方案执行不到位都等于零。

　　“促销流”是在促销的基础上，将促销领域的策略、管理、组织、执行等系统流程串连起来，组成了一个新的体系。

　　促销流组织力的本质是两个问题：一是促销流组织体系建设的问题；二是促销策略有效实施的问题。因为促销流首先要与8S的其它系统(产品结构体系、利益分配体系、渠道分销体系、品牌建设体系、组织管控体系、销售队伍管理体系、区域市场运营体系)进行有效关联与匹配，又在明确了促销定位、促销力度的基础上，首先要解决好促销流组织体系建设的问题，其次是促销流组织实施的问题。

　　因为促销费用分类复杂、方法很多，涉及到的专业和部门也很多，例如促销费用明细：
　　广告费用：电视广告、报纸广告、路牌广告等；
　　人员费用：导购人员、促销人员费用等，
　　公关费用：社会公益活动赞助费用、社会公共宣传推广活动费用等；
　　形象展示费用：灯箱、门头、KT板、背景板、POP、横幅等宣传费用；
　　买赠费用：渠道促销费用(折扣与年终返利)、赠品、优惠打折费用等。

　　要解决好促销流组织力的两个本质问题，需要由下列组织和部门参与决策和实施：根据产品的竞争策略(产品经理)；根据品牌建设的规划与需要(品牌经理)；根据已制定的年度销售计划和销售预测(销售部经理)；根据市场部的市场调研与策划(市场部)；根据销售任务与促销费用预算(营销中心总经理)；根据区域销售经理和经销商的意见，形成促销决策与方案。由市场部策划活动或广告方案；由促销物料部门准备、落实相关物料；由区域经销和销售队伍执行落实促销方案；由销售内勤和财务核销促销政策和费用。

　　关于促销流组织实施的问题，在解决好促销流组织体系建设问题的同时，要从人力资源、促销产品与物料、促销费用、时间安排等四个基础条件出发，与岗位职责(分工到人)、促销流程(顺畅有序)、制度与政策(明确到位)三者之间能否有机衔接来分析促销策略的可行性，并据此对促销策略进行优化或取合，原则上难以执行到位的促销策略坚决不做，因为即使做了也是浪费资源与时间，更会对市场产生负面影响。
　　
　　四、企业促销流管理力是促销流上下通畅的关键
　　
　　促销流管理是一项复杂的系统，需要建立一整套有效的促销管理制度。如促销策略制度，要先有促销策略，再有促销预算。一股有五种促销预算策略：历史费用参照法、销售额百分比法、费用积聚计算法、竞争对比分析法、目标任务预算法。如促销审批程序：明晰审批流程与责任；规范审批标准与权限；确定费用使用核销流程；建立费用分析报告机制；在强调建立审批程序的同时，不仅要体现促销的“中央集权”，也要做到促销的“特事特办”。

　　市场环境复杂多变，促销竞争日益激烈，促销风险越来越大，对促销流管理的要求越来越高，很多企业也非常重视对促销流的管理，但往往是一抓就死，放不开手脚；一放就乱，一盘散沙。促销管理关键在于要适应市场竞争环境变化，建立促销管理的系统观，做出统一的部署和安排，做到上下拉开：上要紧紧围绕营销战略来策划促销，做到“更高更准”；下在操作上要主动贴近市场，从目标设定到工作计划，从组织实施到效果评估，以及方案改进、整体控制等多个环节进行管理重心下放，以提高市场一线自主权提高促销活力，做到“更快更强”。关键是要通过重要节点把握，实现从战略到操作的通畅性过渡，做到“抓大放小、松紧有度”，解决战略落地问题。

　　促销流定位、促销力度、促销流组织力、促销流管理力等四个要点之间是互相关联与衔接的，是超于常规促销活动的，从战略高度和系统角度对促销流的重新审视，须要企业能从常规的促销活动过程中跳出来，把四者有机结合起来形成一个管理体系，通过PDCA循环法的不断整合持续企业对促销流的管理能力，来形成可持续发展的促销流管理体系，有效促进企业提升自身营销模式的差异化核心竞争优势。
　　
　　促销是企业间有关你死我活的竞争，是一场永不会结束的、没有硝烟的战争。作为企业，不应过于关注一城一池的得与失，避免逞“杀敌一千，自损八百，甚至自损二千”的一时之勇，而应根据市场环境的变化，以战略的眼光来审视和重构促销。看得更高、下手更准，走得更远，必能将促销这场高水平的竞争推向一个又一个新的高潮!